June 29, 2022

PDFBEAN

Inovace rozlišují mezi vůdcem a následovníkem

Stanovisko: Moje společnost ztratila v Indii 4 zaměstnance společnosti Covid-19. To byla naše odpověď

5 min read

Když jsem se dozvěděl o jeho smrti, emoce běhaly volně. Nemohl jsem uvěřit, že se to stalo vhodnému mladému muži v jeho třicátých letech. Navíc skutečnost, že po sobě zanechal manželku a malé dítě, situaci ještě více zneklidnila. Zatímco jsme všichni věděli, že v Indii zuří druhá vlna Covid, tato ztráta zasáhla domov jako rána do břicha. Několik dní jsem driftoval stranou a nebyl schopen se soustředit na žádný z naplánovaných hovorů nebo videokonferencí.

Vypuknutí Covidů v Indii by v mé společnosti způsobilo další tři úmrtí. Každá z jejích obětí zanechala po sobě mladé rodiny, které byly emocionálně zbavené i finančně nejisté.

Během tohoto období jsem zaznamenal dramatický pokles morálky a angažovanosti mých kolegů. Můj tým, obvykle velmi proaktivní a dynamický, byl očividně ovlivněn nejen těmito úmrtími, ale také prostředím extrémního strachu a negativity. Všechny chatovací skupiny byly plné příběhů lidí, kteří potřebovali lůžka na JIP nebo léky nebo kyslík a umírali kvůli nedostatečnému přístupu k pohotovostní péči. Indie byla v děsivé spirále dolů, která jakoby obrazně i doslovně nasávala naše dechy.

Mezi dalšími základními produkty vyrábí Borosil skleněné lahvičky používané k balení vakcíny Covid a také terapeutika Covid. Přestože naše kanceláře byly po mnoho týdnů zavřené, uzavření závodů a skladů prostě nebylo možné. Jako organizace jsme již přijali všechna doporučená opatření pro bezpečnou práci. Do závodů a skladů přicházel pouze základní personál se společenským distancováním, dezinfekcí, maskováním a rutinními testy podle normy.

Měl jsem rozhovory s kolegy a zaměstnanci, abych zjistil, co je trápí nejvíce. Tyto rozhovory odhalily, že strach, který je přemohl, nebyl ani tak strachem ze smlouvy s Covidem, nebo dokonce se smrtí. Většina z nich byla jedinými živiteli svých rodin a obávala se, jaký finanční dopad bude mít jejich smrt na blízké, které po sobě zanechali.

Stáhl je to strach z budoucnosti jejich rodin. Myslel jsem, že to je problém, který bych mohl pomoci vyřešit. Požádal jsem svého vedoucího personálního oddělení, aby zjistil, co ostatní společnosti dělají pro zánik jejich zaměstnanců v souvislosti s Covid. Vrátil se ke mně s tím, že zatímco většina společností má politiky týkající se bezpečnostních protokolů Covid, neexistují žádné politiky týkající se úmrtí Covid, které by mohl najít.

Jako hlava naší rodiny Borosilů jsem „cítil odpovědnost pomoci zmírnit obavy zaměstnanců Covid.“ Potřebovali cítit, že i kdyby už s námi nebyli, organizace by stála za jejich pozůstalými rodinami a zajistila, aby nezůstali zmítaní. Oznámili jsme tedy politiku se dvěma klíčovými body:

  1. Vypláceli bychom dva roky platu rodině každého zaměstnance, který zemřel kvůli Covid-19.
  2. Platili bychom za vzdělání všech dětí zaměstnance až po promoci na vysoké škole.

Odůvodnění bylo jasné – zaručený plat by poskytl nějaký čas, aby rodině pomohl zpracovat svůj zármutek a přeorientovat se. Vzdělání pro děti by jim navíc pomohlo získat postgraduální zaměstnání a dokázat tak znovu podporovat své rodiny.

Tuto politiku jsem oznámil na videoměstské radnici 29. dubna a reakce byla ohromující a okamžitá. Dostal jsem stovky zpráv od našich zaměstnanců o tom, že tento krok organizace opravdu ocenili.

Generální ředitel společnosti Kroger: Proč by každá společnost měla motivovat zaměstnance k získání vakcíny Covid-19
Jeden z mých zaměstnanců zveřejnil a Zpráva „děkuji“ na Linkedinu, který se rychle stal virálním. Můj následný zveřejňovat příspěvky na LinkedIn potvrzení zprávy vypadalo, že se dotkne akordu, reakce a komentáře se hromadí v tisících.

Došlo také k jasnému „posunu“ v atmosféře strachu, který sestoupil na můj tým. Morálka se téměř okamžitě po oznámení zlepšila a já cítil, že mým kolegům byla z ramen zvednuta obrovská váha.

V posledních několika týdnech jsme viděli, jak se ostatní indické organizace řídily a oznamovaly podobné zásady pro své pracovní síly, včetně Larsen & Toubro, Tata Steel, Sun Pharmaceuticals, Bajaj Auto, Jindal Steel & Power a Mindfire. Ve skutečnosti jeden nadpis dokonce odkazoval na tah jako dělá „Borosila„zatímco jiný tvrdil, že Sun Pharma a Bajaj Auto šli „způsob Borosil.“

Vědomí, že jediná akce vyvolala řetězovou reakci, ovlivňující životy a blahobyt tolika lidí po celé zemi, bylo pokorné a potěšující. Ale také doufám, že se tím moje rodina Borosilů ještě více sblíží.

Pevně ​​věřím, že organizace, která dokáže ve svých zaměstnancích vytvořit pocit sounáležitosti a vlastnictví, bude schopna získat a udržet si špičkové talenty. Osobně jsem zažil kandidáty, kteří uvádějí firemní kulturu Borosilu jako důvod, proč se rozhodli pracovat zde nad někdy většími a lépe platícími organizacemi. Věřím, že motivované a loajální pracovní síly, které s organizací zacházejí jako s vlastními, jsou jedinou udržitelnou konkurenční diferenciací, kterou má každá společnost oproti své konkurenci. V době krize si zaměstnanci váží různých věcí, než když je to obvyklé. Úkolem vedení je mít empatii a soucit to pochopit a učinit vhodná rozhodnutí.

Ve společnosti Borosil jsme vždy věřili, že naše skutečná aktiva neodrážejí naši rozvahu. Tato aktiva, naši lidé, je třeba chránit podle našich nejlepších schopností. Jako vedoucí organizace to považuji za svou povinnost. I když nic z toho, co jsme udělali, nemůže získat zpět žádného z našich čtyř drahých zaměstnanců, věřím, že naše rozhodnutí dalo sílu ostatním v mé společnosti pokračovat v boji a nakonec tuto pandemii porazit.

Leave a Reply

Your email address will not be published.

Copyright © All rights reserved. | Newsphere by AF themes.